屈臣氏昨天的坑，KK集团明天的坎
屈臣氏、万宁不再是品牌主非进不可的渠道。
在很多的消费者那里，万宁、屈臣氏这些老牌个护集合店，已然成为一种满足“边角料”需求的存在。除非有打折，否则很难吸引到如今这波“见过市面”的消费者。
这届消费者可以在社交媒体上搜索商品口碑，可以在电商获得价格更低的商品，在线下，还有源源不断新崛起的美妆集合店在等待她们“宠幸”。
7月开始，万宁在北京接连撤店，同时在这个月，传出作为美妆集合店代表的KK拿到E轮融资。前天，KK集团正式官宣了10亿融资消息，同一个时间的画风一转，万宁的撤店仍在进行中。
位于北京双井乐成中心的万宁，已经进行了小一个月的打折清仓，在乐成中心的对面，富力广场的负一层，也有一家万宁。而在它的旁边去年开了一家KK馆，这是KK旗下主打进口商品的集合店，在这家店的对面，KK旗下的另一业态，THE COLORIST彩妆集合店，也即将迎来开业。
这种围攻之势，可以算老牌个护集合店困境的一个缩影。
渠道为王的时代已过去
1989年，屈臣氏在北京开出首家门店，将个护、美健集合店的模式带入内地，在独占内地市场多年后，万宁才姗姗来迟的于2004年进入内地。
在香港市场，万宁与屈臣氏就是老对手，在香港，万宁不管在店铺数和单店贡献上都要高于屈臣氏，不过跑到内地，二者的情况却完全颠倒过来。
比起屈臣氏晚进入内地15年的万宁，起点就低了，加上屈臣氏在扩张上更为激进，万宁更为谨慎。二者的差距在过去的十几年又不断放大，反映在门店数上就是近四千家与两百多家的差距。
此前万宁一直试图通过降低竞争更为激烈的美妆品类，主打保健、药妆等品类，来走出一条差异化的路线，但这种聚焦让它注定成为一种小而美的存在。
而在外部，市场也在经历着翻天覆地的变化。
2015年前后算的上是美妆行业的一个转折点，线下一些主要渠道开始路续出现衰退。作为头部CS渠道的屈臣氏，在这一年大陆业务首次出现负增长，此后便是连年的业绩下跌。
而在此之前，屈臣氏、万宁们之于品牌是颇为强势的，尤其是门店铺满全国各地的屈臣氏，那是屈臣氏最高光的时候，对于品牌而言，进入屈臣氏就是销量的保障。
回顾过去十多年的本土化妆品市场，CS渠道曾在国货品牌成长道路上扮演了十分重要的作用。曾创下销量奇迹的美即、里美等一众本土品牌都是借助着屈臣氏功成名就。
在当时，业内一度有一种说法，选对渠道就等于成功了一半。因为在过去渠道为王的时代，能搞定渠道，就能在各个渠道获得更多的陈列；能在各个渠道获得更多的促销资源，就能在那些渠道获得很快的增长。业界在当时的一个共识是，渠道的量，就决定了品牌的体量。
但是时间来到近几年，在整体社会零售及化妆品零售额呈增长态势的情况下，化妆品各大渠道中，CS渠道的份额连年下滑，而流失的份额几乎都是被电商拿走。
说起屈臣氏当年的卖货能力，就不得不举个例子，上文中提到的里美就是背靠屈臣氏而起的国货品牌的典型。在巅峰时期的里美，曾创下8亿元的年销售额，其中屈臣氏在其中贡献的销售额超过80％，而里美在当时也一度是屈臣氏中排名第三的品牌。
不过这家以模仿韩妆小清新风见长的品牌，和很多消失在屈臣氏中的国货品牌那样，已然成为历史。
而这也是屈臣氏、万宁们会走向没落的一个缩影。
KK们如何跨过屈臣氏们的坎？
当消费者认知品牌的方式不再是靠渠道和BA的嘴，很多事情开始变得不一样起来。
社交媒体的兴起，很大程度上抢了CS渠道、乃至很多线下渠道的饭碗，渠道对于品牌的背书能力开始逐渐减弱，尤其是在社交媒体淘汰了一波口碑不佳的产品后，理智消费的人们宁可去社交媒体上翻一番评论，也不愿再相信BA的嘴了，这也极大的伤害了渠道的品牌力。
问题根源在于传统线下的一个共性问题，扭曲的零供关系。
拿屈臣氏、万宁来说，它们的利润主要来自三部分，供应链采购优势带来的价格差；自有品牌销售的利润以及后台利润；所谓后台利润就是进场费、条码费、促销推广费用等合同费用。
而后台利润占了屈臣氏们利润的大头，过去有很多品牌都会抱怨，在交了各种费后几乎在这些渠道赚不到钱。
这里面就产生了一个问题，产品好但资金不够的雄厚品牌进不去CS渠道，花了大把钱铺了很多渠道的品牌，又没有太多钱再用在做产品上了。于是乎，平庸、同质化的产品泛滥，门店体验下降，品牌和渠道互相伤害。
当屈臣氏、万宁不再是品牌非进不可的渠道，其溢价能力就会降低，后台利润也就会相对受损。
同时，在商品无限丰富的今天，CS渠道的商品也变的不再有吸引力，各种平台电商、跨境电商上，可以方便的找到任何一款在社交媒体上口碑不错的商品，海量商品而且价格还比线下便宜，这让屈臣氏们成为一种尴尬的存在。
有些人会把CS渠道的没落归结为体验不好了，比如BA太烦了、商品没新意等。但这些只是最后呈现的现象，背后的根源实际出在上述这一些方面。
而上述问题，同样是新一代美妆集合店，要接受的一系列灵魂拷问：
店里在引进了更多进口商品是变得“洋气”了，但价格透明的爆品如何赚钱，小众的商品又如何防止成为长尾？
在有了店面成本后，商品的成本势必比线上高，如何价格与线上持平的情况下还能赚到钱？又如何在价格比线上高的情况下吸引到消费者购买？
然后我们就会发现，在商品上很难赚到钱的集合店们，又得把眼光绕回到前辈们惯用的进场费这些上，走这条路吧会步了前辈们的后尘，不走吧！又赚不到钱。
更好的体验，是这届集合店提炼出的一个概念，这也是为什么这届集合店集中在美妆上，因为可以很好的带来流量。但很多人应该知道，美妆的利润是不如护肤和其他一些产品的，也就是说，所有的体验都是代价的。
花了大代价用高体验把用户引进门，如何再赚到钱才是我们该讨论的。那么，如果说既要摒弃原来的零供关系，又要让自己免于陷入价格战中，在已有商业模式下，唯一的方式可能就是差异化的商品——即别人拿不到的、还真正好用能形成口碑的商品。
自有品牌其实是一个很好的突破方向，可惜屈臣氏和万宁都没能把这张牌打好。某种程度来说，屈臣氏和万宁的自有品牌可能都不能被称之为品牌，它们更多是单纯为了提升利润的产物，以至于很多产品就是看到某个品牌的产品卖的不错，于是就模仿了一个。
一来在产品上没有有竞争力，二来在品牌的打造上屈臣氏们也花太多功夫，在过去，消费者还会因为信息不对称而为这些产品买单，如今有了社交媒体这么一个“照妖镜”，没有口碑的产品再难收取智商税，更别说形成品牌。
前辈们没有做好的事情，就是后来者们的机会。
不过我们也能看到，自2017年以来，屈臣氏也开始了大刀阔斧的转型，万宁在这一年也紧跟其后的开始进行一些升级，但相对比较“微弱”，一如它过去在内地市场的稳健风格一样，单从这波关店就可以知道，万宁的转型效果应该是不太好的。
不过屈臣氏的情况会好一些，从2019年的财报数据来看，调整还是有成效的。2019年，屈臣氏中国同比店铺销售额获得了5年来首次增长，增长幅度为2%。
2017年高宏达接棒屈臣氏中国行政总裁以来，开始对公司进行了多个纬度的调整。
一来在品牌结构上进行优化，减少低端国货品牌，引进更多彩妆、进口商品。二来也对门店体验进行了提升，去BA化，增加门店里的体验空间，扫码购、虚拟试妆这一类新零售标配也是挨个安排上。
同时，屈臣氏也在不断发力线上，进行门店线上线下的打通，增加离店销售的比例。此外，屈臣氏还对门店进行了全面形象升级，新型集合店们开的各式种类的门店，屈臣氏也是一样不少，从G-next潮流店、到彩妆概念店colorlab by Watsons、再到屈臣氏大药房等等。
美妆集合店先驱们在奋力试图翻身，并且如今算有了点起色，新晋美妆集合品牌也快速扩张，THE COLORIST调色师、WOW COLOUR、H.E.A.T喜燃、Magic coloring幻彩师……
新玩家还在源源不断的进场，但这注定不是一个拼热闹的战场。要想不成为“前浪”，不仅要“面子”上光鲜，还得要“里子”上过硬才行呐。
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